在混沌不明的時代，許多人面對問題的第一個動作，是不斷蒐集資訊，以為資訊愈多、愈能做出正確的決策——然而現實情況往往是，等你整理完大量資訊，結果造成可能的選項過多，讓你無法做出決定；或者，花了大量時間，但是時效已過。



這時候，最需要的並不是資料的蒐集能力或分析能力，而是「假說思考」。



★ 什麼是假說思考？

所謂假說（hypothesis），顧名思義就是「假設的說法」，在企管顧問界，定義為「沒有經過證明而最接近答案的解答」（解答是指解決方案，或問題的定義）。假說也就是蒐集資料、著手分析之前的「暫時性答案」。



「假說思考」是一種思維模式或習慣，也就是在資訊還相當有限的階段，就不斷思考問題的全貌與結論。它也是一種及早獲得結論並且付諸行動的能力，能夠以事半功倍的效率發現問題、解決問題。



假說思考有三個步驟：

1. 建立假說

2. 進行實驗

3. 驗證假說



重複「假說→實驗→驗證」的流程，凡事自問「所以呢？」（So what?）與「為什麼？」（Why?），培養從結論開始思考的習慣。這樣可以邊做邊學、邊做邊修正，加快決策的速度，加速解決問題。



假說思考可以用於：

一、針對問題建立假說（hypothesis），找出真正的問題；

二、針對解決方案（solution）建立假說。



本書作者內田和成先生，曾任波士頓顧問公司(BCG)日本分公司負責人，他在本書中將BCG管理顧問天天在用的假說思考法，以淺顯易懂的方式介紹出來。他主張先有假說、推想可能的答案，再找能夠證明這項假說的資料進行驗證與分析，能幫助我們縮小選擇的範圍，勇於捨去與假說無關的資料。如此一來，不僅能夠減少工作量，也能在期限之內完成工作——這是在混沌不明的局勢中，能夠獲取成功的關鍵能力。



★ 本書適合哪些人閱讀？

1.我習慣蒐集許多資料、詳加分析之後，才做出決策。

2.我對於各種資訊都有興趣，常在茫茫的資訊大海中迷航。

3.我自認（或被人說過）「太注重旁枝末節」。

4.我想加快工作速度，在期限之前完成工作。



★關於波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group, BCG)

波士頓顧問公司是一家全球性的管理顧問公司，是世界領先的商業策略諮詢機構，客戶遍及所有產業和地區，包含財星五百大企業與政府機構。BCG與客戶密切合作，協助他們找出最具價值的發展機會，因應最為重要的挑戰、推動業務轉型，並建立起組織能力以延續競爭優勢。BCG開創了商業策略中許多深具影響力的理念，亦多次獲選為《財富》雜誌最理想的雇主企業之一。波士頓顧問公司成立於1963年，目前在全球45個國家設有81家辦公室。欲了解更多資訊請至www.bcg.com



★★★本書為《假說思考法》2014年改版★★★

林慧如



神戶大學經營學研究所，輔仁大學翻譯研究所畢，現為自由譯者。譯作包括《我這樣改造命運》（先覺出版）、《教出耀眼的孩子──快樂育兒書》（如何出版）、《路是無限寬廣》（圓神出版）、《豐田智慧》、《伊斯蘭金融大商機》（經濟新潮社出版）等。

作者序

推薦序 假說思考——前景不明之中，決策依然維持高品質的關鍵能力／耐迪賢

推薦序 學習決策的訣竅／許士軍

推薦序 贏家的思考法／葉明桂



序章：什麼是假說思考？

1資訊夠多，就能確保決策正確？

2及早建立假說，工作才能順利進行

3當下時點「最接近答案」的解答

4如何培養假說思考力？



第一章：首先，要建立假說

1為何需要假說思考

解決問題的速度倍增／一看就知道答案是什麼／結合得自第一線的刺激與過往經驗

2前瞻力與決斷力的堅強後盾

前景不明的情況下，職場工作者必備的特質／歐夫特魔法源於假說思考／天才棋士羽生善治，下手決定於一瞬間

3面對資訊，捨棄重於蒐集

資訊過多反而延誤決策／漫無邊際蒐集資訊，無法付諸行動／低效率的窮盡思考／採取以執行為導向的方式向前邁進

4假說思考有助於掌握全局

著手實驗之前，先提筆寫論文／從有限資訊推論全貌／錯誤的假說也有其效用／切忌死抱假說不放／分析能力在其次，假說思考定高下／為期三個月的專案，兩星期內提出假說／掌握核心，工作就能得心應手



第二章：運用假說

1以假說發現問題、解決問題

兼顧效率與效果的工作利器／發現問題的假說與解決問題的假說／鎖定問題／對具體因應對策提出假說／鎖定具體可行的對策／案例分析：挽救日本職棒的假說

2假說、驗證的反覆循環

反覆過程中業務獲得改善／日本7-ELEVEn的假說與驗證體系／實驗次數愈多，假說愈加進化

3洞察事情的整體架構

窺得全貌就少做白工／案例分析一：撰寫提升化妝品營業額的專案報告／案例分析二：高級加工食品業的競爭策略

4發揮影響力的全盤思考

有效激發行動力／運用假說思考組織簡報／站在聽者立場，重新建立簡報內容的架構／從結論說起的簡報，有哪些優點與缺點？



第三章：建立假說

1企管顧問想到假說的那一瞬間

在討論或訪談過程中醞釀假說／建立假說的方式，沒有標準答案

2由分析結果建立假說

案例分析1:解讀非酒精飲料市場的消費曲線／案例2:解讀日本國內的汽車市占率

3由訪談過程建立假說

案例分析：消費財廠商營收欲振乏力／從訪談中建立假說

4有助於建立假說的訪談技術

首先，要確定訪談目的／實地訪談有如一座寶山／關鍵在於能否打破沙鍋問到底／問題進化，假說也跟著進化／務必撰寫訪談備忘錄

5如何動腦以順利建立假說

刻意地「靈光一現」／方法一：對角思考／方法二：兩極思考／方法三：零基思考

6好的假說有何必要條件？與不好的假說有何差異？

條件一：能夠往下深究／條件二：與行動連結／建立好的假說，為什麼很重要？

7組織假說

明確區分大小問題／案例分析：將業績低迷的原因架構化／透過驗證將假說去蕪存菁

...

推薦序一



學習決策的訣竅 許士軍



任何機構都需要管理，其中的一項主要功能，就是針對機構的發展方向、策略手段、人事安排與資源調配等方面做出選擇——在管理學中，被稱之為「決策」。決策並不等於管理的全部，但卻是其中最為核心的功能之一。



有關怎樣做到最佳決策，也自然成為管理理論和實務中受到最多重視與探討的一個課題。一般而言，人們總是傾向「鑑往知來」，希望從過去的歷史經驗中發現問題並且尋求解決方法。尤其，隨著數據資料的豐富化與分析技術的進化，更幫助人們埋首於從以往經驗中，找到問題出現的前兆和軌跡，並從過去的成敗經驗中，找到教訓以求應用。



另一條途徑，則是從已發生的問題中著手。根據已有的知識和邏輯，抽絲剝繭，企圖發現造成問題的各種主要原因或要素；然後，再針對這些原因或要素發掘解決方法。採取此一途徑，從邏輯上看似十分嚴謹周延。



這兩種決策途徑，不但被普遍採用，而且也被認為是十分科學的方式。然而，在現實狀況中，它們在實際應用層面卻是有其限制和困難。



如果採取「從過去的歷史經驗中發現問題」途徑進行決策，以今日世界變化之大，使得建立在過去系統上的種種關係和模式，早已失去其代表性和預測能力，循此途徑所做出的決策往往脫離現實。



倘若尋求後者「從已發生的問題中著手」的途徑，對於每日必須因應瞬息萬變日理萬機的經營者和顧問來說，將會有如夢魘。如同本書中所描述的：「把所有想像得到的問題都點列出來，傾注全力一個個查證，從各種角度加以分析，並且廣泛蒐集所有相關資料」，結果卻是「在釐清事情的本質上耗費了無數時間，卻又看不到成效。」

令人十分興奮的是，這本書告訴我們，怎樣跳脫上述困境的辦法——就是「假說思考」的訣竅。



所謂「假說」（hypothesis），就是針對問題以及解決辦法所採取的暫時性答案，採取此一方法進行決策，人們不必等待已蒐集和分析所有或大部分資料之後，才提出答案。



其實，所謂「假設檢驗」（hypothesis-testing），對於稍微熟悉科學方法的人都知道，本來就是科學研究中的一個最重要過程。對於學術研究而言，學者企圖自茫茫學海中發現新的知識、建立新的學說，基本上，絕對不可能「上窮碧落下黃泉」，進行無窮無盡的探索，而必須靠這條「假說建立與檢驗」的捷徑，使得此一捷徑被認為是人類探求知識的最偉大的一項發明。



同樣地，管理顧問面臨瞬息萬變與錯綜複雜的環境，也發現有賴這一條捷徑，才能克服「時間有限，資源有限」的難關，成為這些專業者的生存之道。這也就是像波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）或麥肯錫（McKinsey & Company），這類具有豐富經驗又十分務實的管理顧問公司，之所以能夠洞察機先、享有盛譽的原因。



當然，想要真正練就這一套功夫，也不是一件容易的事。書中也告訴我們，它絕對不是單憑「經驗法則」或「靈光一現」所能奏效。使用這套功夫，必須真正掌握「假說思考」的精髓，才能有相當信心和把握，得心應手做好決策——這應該是我們值得好好細讀這本書的理由。